– W grudniu 2014 roku zarząd giełdy FloraHolland zaprezentował nową strategię – obejmującą okres pięciu lat, do 2020 r. Na czym ogólnie ona polega?

Lucas Vos: Zawiera plan naprawczy, w którym priorytetem jest wspólnota działania spółdzielni, jaką jest holenderska giełda. Kładzie zarazem nacisk na dwa główne cele: zwiększenie zysków członków kooperatywy oraz wydatków, jakie konsumenci przeznaczają na produkty kwiaciarskie.

– Model biznesowy, jaki Pan wdrożył, opiera się na metodologii Lean Six Sigma. Jak się go realizuje?

LV: System ten określa się jako podnoszenie jakości swoich produktów lub usług przy jednoczesnym obniżaniu kosztów własnych, czyli po prostu „robienie więcej mniejszymi środkami”. Nie chodzi jednak o zwykłe cięcie kosztów funkcjonowania naszego przedsiębiorstwa, lecz o takie wykorzystanie wygospodarowanych oszczędności, by oferować klientom usługi naprawdę warte swej ceny.

– Zwykle pierwsze 100 dni działania nowej władzy, a zwłaszcza dyrektora generalnego, to okres kluczowy dla powodzenia jej przedsięwzięć. Jak było w Pana przypadku?

LV: Mam broszurę pt. „Pierwsze 90 dni”, która opisuje idealną sytuację dotyczącą takiego okresu: dużo rozmawiasz z ludźmi – zarówno z pracownikami, jak i klientami. Nie formułujesz opinii, ale zbierasz jak najwięcej informacji w tym czasie. Ja jednak nie miałem takiego luksusu, gdyż – po niecałym miesiącu – na giełdzie FloraHolland pod koniec stycznia 2014 roku wybuchł strajk, który wszystko przyspieszył. Emocje sięgnęły zenitu i z konieczności stałem się odbiorcą opinii mnóstwa przedstawicieli biznesu kwiaciarskiego, którzy kierowali do mnie swoje uwagi. Nie tylko na temat reorganizacji giełdy i społecznych skutków tego procesu, ale przede wszystkim – siedmiu lat, w których stosunki na linii zarząd-pracownicy oraz FloraHolland-klienci ulegały pogorszeniu. Ogrodnicy zadawali sobie pytanie o sens istnienia giełdy w sytuacji, gdy rośnie sprzedaż bez jej pośrednictwa. Podsumowując, w ciągu pierwszego miesiąca mojej pracy zdobyłem więcej informacji niż w normalnym trybie zgromadziłbym podczas tych symbolicznych 100 dni.

– W biznesowym żargonie mówi się, że „drzewo przyjmie się dopiero wówczas, gdy będzie zapuszczało korzenie w danym miejscu przez 5 lat”. Czy to odpowiada Pańskiej sytuacji, czy taki czas będzie Panu potrzebny, by poczuć, że ma Pan pełną kontrolę nad przedsiębiorstwem?

LV: Nie sądzę, bym w obecnej sytuacji miał komfort „przyjmowania się” aż przez pięć lat. Ale także z własnej woli przyspieszyłem ten proces, w pierwszej kolejności starając się lepiej zrozumieć branżę, czemu służyły spotkania z możliwie dużą liczbą ogrodników (dostawców) oraz klientów giełdy (odbiorców). Musiałem to zrobić, gdyż po 20 latach pracy w zupełnie innym przemyśle (stoczniowym), łatwo mogłem popełnić błąd, uważając, że to, co „działało” w tamtym przypadku, zafunkcjonuje i w tym.

Myślę, iż ludzie akceptują fakt, że wciąż brakuje mi pogłębionej wiedzy na temat roślin ozdobnych, zwłaszcza w porównaniu z osobami, które przez całe życie działają w biznesie kwiaciarskim. Wierzę też, że widzą, co mogę wnieść, łącząc ogrodników z klientami i dostarczając jasnej wizji na przyszłość w obszarach, które według mnie tego wymagają. I właśnie tak skomponowaliśmy naszą strategię „FloraHolland 2020” – w wyniku informacji zwrotnych, jakie otrzymywałem od ogrodników oraz kupców hurtowych.

– Jak się Panu udało (w 2014 roku) zażegnać konflikt na linii zarząd giełdy FloraHolland i jej pracownicy?

LV: Giełda była postrzegana jako miejsce pracy „na wieczność”, ale czasy się zmieniły i ten stary model zatrudnienia już prawie nie istnieje. Reorganizacja (w tym redukcja zatrudnienia – przyp. red.), którą musieliśmy przeprowadzić, była pierwszą w ponadstuletniej historii funkcjonowania holenderskiej aukcji kwiaciarskiej. Dlatego stanowiła „terapię szokową” – zarazem wyzwoliła wszelkie emocje, co miało też pozytywne efekty. Dowiedziałam się bowiem, jakie są rzeczywiste problemy, a tylko znając je dogłębnie, mogłem przystąpić do ich rozwiązywania. Nie bałem się przy tym przyznać do popełniania błędów, jeśli takowe się zdarzyły, i zachęcałem innych do takiego samego działania, uczyłem się zarazem od nich. To pomogło mi zacząć tworzyć „nową” giełdę FloraHolland. Nie znaczy to, że udało się usunąć wszystkie napięcia panujące w przedsiębiorstwie, ale są one dyskutowane, możemy podejmować wspólne inicjatywy. Mając jednak na uwadze, że spada ilość towarów, jakie poddawane są sprzedaży zegarowej, a tym samym – spadają dochody giełdy i rośnie presja związana z cięciem kosztów jej funkcjonowania.

– Jakie są najważniejsze wyzwania, które stoją nie tylko przed giełdą, ale przed całym kwiaciarskim przemysłem?

LV: Największym błędem branży roślin ozdobnych jest fakt, że ignoruje liczby, które jej dotyczą. Na przykład zarówno ogrodnicy, jak i odbiorcy towarów z giełdy FloraHolland byli zdziwieni, gdy dowiedzieli się, że zaledwie 20% głównych dostawców generuje aż 84% dochodów tej instytucji, a – na poziomie klientów – 20% odbiorców jest odpowiedzialne za 91% obrotów. I że z tych liczb wynikają zasadnicze trudności, z jakimi przyszło się zmagać giełdzie. Inne ważne dane mówią, że od 2011 roku wydatki naszych konsumentów na rośliny ozdobne idą regularnie w dół, a zatem od 4 lat tracimy pozycję konkurencyjną wobec sprzedawców czekoladek, wina itp.

W styczniu br. FloraHolland ogłosiła wycofanie się z ponad 180 projektów, w których uczestniczyła. Nie znaczy to, że wszystkie one były chybione, ale brakowało metodyki która pozwalałby ocenić rzeczywistą wartość każdego z przedsięwzięć i korzyści z niego płynących dla kwiaciarskiego biznesu.

– Jakie są nowe inicjatywy giełdy?

LV: Częścią nowego modelu biznesowego aukcji jest uruchomienie nowej generacji platformy handlu online – World Flower Exchange Platform. Trzeba jednak pamiętać, że FloraHolland jako „fizyczne” miejsce sprzedaży jest szeroko znana, zwłaszcza z cen „zegarowych”, które stanowią punkt odniesienia na całym świecie. Widzimy jednocześnie, że zarówno produkcja (podaż), jak i popyt podlegają dynamicznym przemianom rynkowym, toteż naiwnością byłoby myślenie, że nasze centrum logistyczne rządzi w 100% podażą i popytem. Musimy więc, oprócz „fizycznej” aukcji, budować jej wirtualną replikę, co wcale nie oznacza stworzenia jedynie wirtualnego zegara obsługującego transakcje elektroniczne. Chodzi natomiast o zbadanie, jak współcześnie popyt spotyka się z podażą, jak rzeczywiście funkcjonuje handel internetowy. Jak działają przedsiębiorstwa typu Amazon i czego się możemy od nich nauczyć. A może powinniśmy połączyć siły z tego typu „sklepem” prowadzonym online?

Mam świadomość, że FloraHolland to mocna marka – wiem, że wielu ogrodników z różnych stron świata zazdrości nam tego systemu, ale aby mogli się do nas przyłączyć, potrzebna jest wirtualna platforma i tzw. oferta wartości przygotowana dla tych klientów.

Wszystkie działania będą wpisane w „Strategię 2020”, która zakłada, że do 2020 roku, czyli najpóźniej za 5 lat, FloraHolland osiągnie między innymi: wzrost udziału w europejskim handlu kwiaciarskim do 20%; redukcję kosztów działalności spółdzielni o 1/3; zmniejszenie o 15% kosztów dostaw produktów z giełdy do klientów giełdy.

– Jakie zmiany nastąpią w funkcjonowaniu zegarów aukcyjnych, będących wciąż symbolem holenderskiej giełdy kwiaciarskiej?

LV: Zegary aukcyjne w oddziałach w Aalsmeer, Naaldwijk i Rijnsburg zostaną zintegrowane i zweryfikujemy liczbę tych, które będą używane do handlu. To znak czasu: zegar został wprowadzony w warunkach rynku sprzedawcy (a nie konsumenta) i doskonale się sprawdzał przez wiele lat. Do czasu kryzysu w 2008 roku, kiedy świat przewrócił się do góry nogami. Zdaję sobie zarazem sprawę, że tak nietrwałe produkty jak kwiaty, wymagają „fizycznego” miejsca obrotu, ale ruchy transportowe pomiędzy poszczególnymi oddziałami giełdy FloraHolland powodują niepotrzebne straty i musimy znaleźć sposób, by je zmniejszyć. Pomimo że ceny uzyskiwane w tym samym dniu za te same produkty na różnych zegarach (w Aalsmeer i w Naaldwijk) często są różne, co właśnie generuje te „ruchy”.

Kupcy coraz częściej narzekają na gorszą jakość produktów sprzedawanych za pośrednictwem zegara. Ale twierdzenie, że jest on piętą achillesową giełdy FloraHolland to przesada. Pomimo wszystkich tych narzekań zegar jako mechanizm sprzedaży jest skuteczniejszy niż początkowo sądziłem. W tym roku, w pierwszym kwartale wyniki sprzedaży zegarowej nie rozczarowały. Prowadzący zbyt za pośrednictwem zegara, osiągnęli lepsze przychody niż ci, którzy mieli zakontraktowane dostawy po ustalonych wcześniej cenach. Ceny „zegarowe” były bowiem w tym okresie o 7% wyższe niż rok temu, podczas gdy ceny „kontraktacyjne” okazały się o 10% niższe. To efekt dużej liczby dokonywanych w ostatniej chwili przed Dniem Kobiet 2015 transakcji zegarowych, w których osiągano korzystne ceny, a niewielu kontraktów długoterminowych związanych z 8 marca.

Krótko mówiąc, nasz zegar aukcyjny jest potrzebny do codziennego, szybkiego obrotu produktami tak nietrwałymi, jak kwiaty (rośliny ozdobne), musimy jedynie poprawić zasady funkcjonowania rynku hurtowego. Ale jeśli zegar ma być dla pewnej grupy dostawców narzędziem do pozbywania się gorszego towaru, stwórzmy dla nich odrębny kanał dystrybucji. Trzeba by więc oddzielić wiarygodnych, całorocznych dostawców od tych bardziej przypadkowych. Byłyby to dwie różne sfery – coś na kształt regularnych i tanich linii lotniczych. Bo dlaczego wszystkie kwiaciarskie produkty muszą „przechodzić” przez tę samą „bramkę”. Zróżnicowanie ich jest kluczowym rozwiązaniem, aby klient nie myślał, że kupuje produkt jakości A, podczas gdy w rzeczywistości dostaje mu się kategoria B.

Warto dodać, że 2014 okazał się pierwszym rokiem, kiedy na tej giełdzie sprzedaż bezpośrednia przeważyła nad „zegarową” i wygenerowała 51% (+2,7%) ogólnych obrotów aukcji Flora Holland.

– Na czym polegają inne, zasadnicze przemiany holenderskiej giełdy?

LV: Między innymi na tym, że w najbliższych kilku latach priorytetem będzie promocja roślin ozdobnych. Tego oczekują zarówno dostawcy tych produktów, jak i kupcy. Nie znaczy to, że wszystkie te działania marketingowe będziemy wykonywać samodzielnie, ale że powinniśmy je koordynować. Promocja to obowiązek całej branży kwiaciarskiej. Dzielą nas pod tym względem lata świetlne od firm takich jak Procter and Gamble czy Unilever, które posiadły dogłębną znajomość swoich klientów.

FloraHolland ma zarezerwowane 8 mln € na ożywienie sprzedaży detalicznej i zwiększenie udziału w rynku. Dobrze wiem, że to niewiele w przypadku promocji nastawionej na konsumenta, ale mam nadzieję na poprawę współpracy z holenderskim Stowarzyszeniem Hurtowych Handlowców ds. Roślin Ozdobnych (VGB), które w efekcie będzie współfinansować – oprócz nas – działania Biura Kwiatowego Holandia, czyli instytucji marketingowej. Wprawdzie wiadomo, że klucz do sukcesu branży kwiaciarskiej jest w jej rękach, ale inne sektory mogą nam pomóc. Wiele działów konsumpcji docenia piękno kwiatów i chciałoby je łączyć ze swoimi produktami. Bo z kwiatami jest wszystkim po drodze.

– A jakie są najważniejsze cele promocji na poziomie konsumentów – finalnych odbiorców roślin ozdobnych?

LV: Jedną z największych naszych bolączek jest to, że coraz mniej osób, niezależnie od wieku, kupuje produkty kwiaciarskie. Moim zdaniem ludzie niewystarczająco znają te produkty, ponieważ nasza branża niedostatecznie dba o to, by kreować swoją markę i popyt. Jednocześnie z roślinami ozdobnymi konkurują skutecznie np. kartki okolicznościowe, które są „łatwym” podarunkiem i w każdym supermarkecie generują duży zysk dzięki sporej marży, pomimo że 15-20% nigdy nie zostanie sprzedane. Tymczasem kwiaty kojarzą się niektórym z nietrwałością, wysiłkiem, bałaganem, kłopotem – m.in. koniecznością przycinania pędów.

Ogólnie rzecz biorąc, branża kwiaciarska zarządzana jest przez mężczyzn, którzy myślą tylko o produkcji i cenach, podczas gdy warto by mieć na uwadze rzeczywistą wartość produktów, dostrzeganą przez kobiety. Nasze niedawne badania rynkowe wykazały na przykład, że w przypadku storczyków nie cena, lecz kolor kwiatów stanowi główne kryterium wyboru rośliny przez kupującego.

– Jaki jest stan finansowy aukcji i branży?

LV: Wyniki finansowe giełdy nie są automatycznie barometrem kondycji biznesów jej członków (notabene ostatni rok zakończył się pozytywnie – po roku ze stratą zysk operacyjny netto giełdy FloraHolland wyniósł 9,6 mln € i był wyższy od przewidywanych 7 mln €; obroty dotyczące sprzedaży produktów kwiaciarskich wzrosły o 1,4%, do 4,5 mld, nieco też zwiększyły się średnie ceny oraz liczba sprzedawanych na aukcji produktów). Sytuacja holenderskich gospodarstw kwiaciarskich się poprawiła, o czym mogą świadczyć doniesienia banków, które podają, że polepszyła się wypłacalność właścicieli tych firm. Co nie zmienia faktu, że wielu ogrodników wcześniej „stanęło pod ścianą” i musiało zakończyć działalność. Frustrujące dla producentów jest to, że porażka bywa często skutkiem procesów zewnętrznych, na które nie mają wpływu. Bieżący rok pokazał znowu, że rynek kwiaciarski jest nieprzewidywalny, z istotnie zmieniającymi się kursami wymiany walut. Np. negatywnie wpłynęło to na wyniki sprzedaży aukcji FloraHolland przed Dniem Kobiet, kiedy większość kwiatów trafia do Europy Wschodniej (ale zarazem zwiększyło zarobki sprzedawców kierujących towar na rynek brytyjski z okazji Dnia Matki). Kenijscy i etiopscy dostawcy mocno ucierpieli już w styczniu br., kiedy kurs euro wobec dolara spadł do rekordowo niskiego poziomu: ich sytuacja jest nie do pozazdroszczenia, gdy nakłady liczą się w dolarach, a dochody – w euro.

W 2013 r., według kalkulacji giełdy FloraHolland, średnia stopa zwrotu na poziomie producenta wynosiła 1%. Również w przypadku kupców hurtowych (klientów aukcji) szacowana opłacalność była niska – 2%. Kiepska rentowność po obu stronach wywołuje poczucie jedności i szukanie wspólnego „wroga” poza kanałem handlu hurtowego. A jest nim… np. kartka okolicznościowa kupowana w prezencie, zamiast kwiatów, która zmniejsza kawałek biznesowego tortu, jaki należy do naszego sektora.

Prawda jest taka, że najwięcej pieniędzy (zysków) znajduje się na początku i na końcu łańcucha marketingowego – u hodowców (twórców odmian) i w punktach sprzedaży detalicznej. Im bliżej się jest tych krańcowych pozycji, tym więcej się zarabia. Gdy ci, którzy usytuowani są w środku tego łańcucha, zdadzą sobie sprawę ze swojej niewdzięcznej pozycji, połączą siły, aby wspólnie powalczyć o godziwsze zyski.

– Jakie są perspektywy i zadania na najbliższy rok?

LV: Nie chcę brzmieć jak zepsuta płyta, ale nie ma nic ważniejszego niż poprawa wizerunku produktów kwiaciarskich u finalnych klientów, czyli konsumentów. W tym celu potrzebne jest, przede wszystkim, ich lepsze poznanie, a następnie spowodowanie, by rośliny ozdobne stały się dla nich dobrami powszechnie pożądanymi.

– A zagrożenia?

LV: Trudne do przewidzenia, zwłaszcza na dłuższą metę, są sprawy ogólnogospodarcze. Jeśli chodzi natomiast o już istniejące ryzyko związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem FloraHolland, wynika ono m.in. z nadmiernej infrastruktury, jaką stworzono w przeszłości, nie przewidując handlu online i zmniejszającej się roli budynków, biur itp. Nieruchomości naszej aukcji stanowią więc obciążenie, szczególnie gdy weźmie się pod uwagę, że ilość towaru przywożonego tu będzie się systematycznie zmniejszała, wraz z rozwijającą się hurtową sprzedażą bezpośrednią (bez udziału giełdy). Jednak odczuwając pozytywne interakcje ze strony klientów giełdy, którzy pozytywnie reagują na wprowadzane przeze mnie zmiany, trochę mniej myślę o obciążeniach związanych z nadmiarem nieruchomości. Nie przeszkadzają one zasadniczo we wdrażaniu nowej strategii.

– Proszę na zakończenie powiedzieć, jak ocenia Pan polski rynek…

LV: Rok 2014 był w Polsce kolejnym okresem wzrostu konsumpcji, jeśli chodzi o rośliny ozdobne. Jest to kraj, którego wskaźniki ekonomiczne dowodzą rozwoju i dają perspektywę rosnących wydatków na lifestyle’owe, dekoracyjne produkty, w tym rośliny. Wciąż jednak gros zakupów kwiaciarskich związane jest ze szczególnymi okolicznościami, jak śluby, pogrzeby, prezenty.

W zeszłym roku polskie zakupy kwiatów ciętych zwiększyły się o 7%, do 700 mln €, a roślin w doniczkach – o 9%, do 650 mln €. W tej ostatniej grupie dominują sezonowe produkty – kwitnące doniczkowe i balkonowo-rabatowe. Co ciekawe, w Polsce rosną zakupy dokonywane przez młodych konsumentów, podczas gdy np. w Niemczech są one domeną starszych klientów detalicznych.

Holenderski eksport do Polski wzrósł w ubiegłym roku o 19%, osiągając wartość 152 mln €. Wciąż jednak import jest w tym kraju dodatkiem do rodzimej produkcji – dla porównania: w Niemczech rodzima produkcja jest dodatkiem do importu.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Ron van der Ploeg, FloraCulture International

Tłumaczenie: Alicja Cecot

Jest to zapis pełnej rozmowy, której obszerne fragmenty opublikowane są w dwumiesięczniku „Pod Osłonami” 4/2015 (numer ukaże się w przyszłym tygodniu)